本文结合国内外先进的物资管理方法和国有发电企业采购管理经验，介绍了××公司通过开展框架协议采购方式促进采购管理提升方面所做的探索，并对其经济效益与依法合规性进行了分析。

  近年来随着电力行业改革的推进，发电侧供应竞争日趋激烈，国际国内经济环境错综复杂，国内电力市场供需趋于平衡，新能源发电对传统火力发电带来非常大挑战，煤价震荡、原材料价格高位运行、融资优势弱化，国有发电企业利润空间逐步收窄，甚至一些单位常年亏损，亟须向管理要效益、要质量、要增长。采购职能的有效发挥是企业控制外部资源、降低经营成本、提升核心竞争力的关键一环，本文就国有发电企业采用物资框架协议集中采购实现降本增效进行案例分析和探讨。

  21世纪以来国际大公司纷纷从采购管理环节入手，从采购管理理念和管理体制上下功夫，不断探索采购降本节资、提质增效的实现方法。

  石油巨头壳牌公司采购精细化管理起步于20世纪90年代，逐步在全世界内采用框架协议采购，已覆盖壳牌公司全球70%以上的采购业务，同时针对不一样物资建立差异化采购战略，构建全球供应链体系；埃克森美孚每年招标仅200次，这也是以卓有成效的框架采购为基础的，而国内能源央企（涵盖总部及分公司）每年招标次数数以千计；巴斯夫作为全球领先的化工公司，业务遍布世界各地，在多个国家建立生产基地作为区域的供应中心，其供应链整合采用了供应一体化的运营战略，即物流、维修、行政、财务等采用平台服务模式，为生产提供职能服务，提高运营效能。

  中国石油化工集团公司（以下简称“中石化”）从1995年开始实施采购管理体制改革，逐步建立起集中统一的采购管理体制，实施整合资源的集团化采购和源头防控风险的供应商管理。中石化采取采购归口管理，由一个部门负责采购领域的规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容，由总部开展直接集中采购，总部物资装备部与少数实力丰沛雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同或框架协议，2011年框架协议采购额占比已超过75%,发展成为中石化最主要的业务操作模式。

  随着我国电力体制改革进程，2002年“厂网分离”后，发电企业资源重新整合，逐步形成了以五大发电集团（2018年，中国国电集团公司与神华集团有限责任公司合并为国家能源集团）和四小发电集团为主的发电体系。厂网分家之初，各基层发电公司制作所需物资及工程、服务外包项目自行负责采购和招标，资源逐步整合后，各发电集团在全国各地成立区域分公司或子公司，即二级单位，由二级单位集中统一管理所属区域的基层发电企业，采购管理逐步形成分级管理态势，即集团公司为一级管理，区域分公司或子公司为二级管理，基层发电企业为三级管理。近年来，随着国资委对央企管控加力，中央巡视组屡次提出招标投标方面问题，国有发电企业更加重视采购质量、效益和依法合规性管控，具体采取的方式包括加强集中采购、整合供应链资源、全方面实施公开的阳光化、电子化采购等。

  ××公司作为某国有发电集团的区域子公司拥有数家所属发电企业，以传统火力发电为主兼有煤矿和新能源，近年来因面临区域性电力产能过剩等问题，企业面临较大经营压力，本着“省一分钱比赚一分钱容易”的经营理念，××公司利用自身集中采购规模优势，不断深挖采购管理领域降本潜力，探索高频采购的标准化战略物资框架协议采购方式。框架协议采购的主要思路是借助规模优势和长期合作伙伴关系，针对明确的需求清单锁定具有市场竞争力的单价，争取最优的售后服务（含售后保障、保修保养、技术培养和训练等），协议期限一般为1～3年，协议对方一般为源头制造厂商，可一次性获得稳定市场资源并同步节约营销费用。框架协议有助于双方达成长期战略合作伙伴关系，实现共赢。框架协议由B公司与供应商签订，锁定清单单价，具体执行时由基层发电企业直接与供应商按照协议单价结合具体需求数量签订合同。考虑原材料价格波动对框架协议物料价格的影响，双方在协议中约定尽可能保持协议价格稳定，当原材料价格波动超过一定幅度，应依据市场真实情况调整价格。根据采购项目性质不同，考虑采购工作依法合规性，××企业主要采取如下方式形成框架协议：

  ××公司自2008年起探索开展框架协议采购，以火力发电机组的主辅机备品配件为开端，依托ERP系统历史采购记录梳理出明确的需求清单（根据物资类型不同，清单条目可能有几十条到几千条不等），重点是去重码、修正完善技术参数，这一过程是后续框架协议执行的基础，往往要消耗最多的精力和较长的时间。××公司以清单为基础通过点对点的方式与原生产厂家进行单一来源谈判，顺着原厂配套这一思路，××公司多年来探索开展了进口润滑油、国产润滑油、国产汽柴油、进口滤油机滤芯、国产滤油机滤芯、矿用推土机配件、矿用液压铲配件、矿用自卸车配件、风力发电机配件等框架协议采购工作。

  针对技术标准统一、替代性强但产品质量参差不齐的备品配件，××公司采取了公开资格预审后开展竞争性谈判，进而与优选的厂家签订集中采购框架协议的方式，如输送带、水处理用离子交换树脂、烟道碳化硅耐磨件、阀门等。此类采购建立在全面、扎实的市场调查与研究基础之上，一是要了解近年来各品牌产品使用口碑，包括产品质量性能特点、常规使用的寿命、供货及时性、售后服务等；二是要懂产品行业标准、生产技术、质检要求、主要生产厂家的总实力等。资格预审依据市场真实的情况合理制订标准，既要择优，又要满足竞争性。谈判阶段依然采取梳理需求清单、锁定物料单价、结合售后服务和技术上的支持等相关条款开展。

  因框架协议采购总量难以确定，采取公开招标方式存在一定难度。如以清单单价之和作为中标评判标准，有可能会出现报价不平衡现象，即不同厂家高、低价分布在不一样的产品上，若取单价之和最低，则由于数量的不确定性可能会引起最终采购成本并非最低；采取预估总采购量的方式同样存在困难，由于框架协议时限较长，所属单位较多，实际使用的过程中消耗量难以确定，只能采用往年采购量作为基准开展招标工作，但任旧存在使用量变动导致中标成本增加等问题。同时，公开对外招标结果没有办法进行议价，在以单价为执行基准的框架协议采购中优势不明显。公开对外招标采购方式比较适用于针对具体项目，即工作量或数量明确的采购，××公司在风电机组备件和矿用液压铲及推土机备件采购过程中采用了公开招标方式，但最终因竞争性不足均转为单一来源谈判采购。如果生产预算中能够明确一段时间内框架物资的具体数量，以规模优势开展招标也有一定的可能。但由于生产现场的不确定性，实际需求量有几率发生变化，需在协议或合同中提前约定结算价格和方式，避免违约风险。

  相对于原来由各单位自行开展的零星物资采购，集中的框架协议采购规范了采购渠道，统一了标准，在获取价格上的优势的同时保证了采购质量和售后服务，有助于企业建立稳定的供应链体系。同时，框架协议以集中采购的方式避免了所属单位多频次询价或招标，框架协议物资可在ERP系统中直接下单，采购效率得到明显提升，通过供应商联储实现了平衡利库，彻底避免了假冒伪劣产品带来的负面效应。通过竞争性谈判，框架协议物资单价平均降幅可达到10%～20%，仅价格上的优势每年可直接节约显性采购成本10%～20%。

  框架协议采购建立在扎实的前期工作基础之上，需要对所属行业、有突出贡献的公司、有关技术、原材料价格、产品规格型号等充分认知。框架协议采购的推进是打造标准化、流程化、系统化供应链的重要前提，是企业管理提升、效益提升的重要方法。目前，××公司所属发电集团正在着力推进全集团框架协议工作，并就××公司已有框架协议进行拓展，以期规模优势最大化，实现供应链整合。

  《企业采购管理辅导手册》中将框架协议采购定义为集合不同时间、不同空间的物资需求，通过集中招标或联合谈判的方式，确定供应商短名单和采购价格（或定价机制），签订一定时期的一揽子采购协议，并在协议项下执行订单操作。框架协议采购在国家相关招投标法律及管理条例中没有明确规定，按照《招标投标法实施条例》的规定，国有资金占控股或者主导地位的依法一定要进行招标的项目，应当公开招标。

  本文中框架协议集中采购的主要适合使用的范围是国有发电公司制作运营阶段非法定招标的物资采购，从以上探讨中显而易见，总量不能确定的框架协议采购采取招标方式并不适宜，为避免招标流于形式，同时保证采购活动公开透明，满足国有企业相关管理要求，实现企业采购降本节资效用最大化，××公司针对原厂单一来源采购的物资采取线上征询的方式，收集技术替代信息及有实力的厂家信息，确实不具有替代性的经集体决策后采取单一来源的方式形成框架协议；针对标准统一、替代性强的物资采取公开资格预审后再进行谈判，是一种新型的、公开的框架协议采购方式，避免了程序违规风险。供应链环境下的采购管理理论认为，采用单源供应比多源供应好，便于供应商管理和降低采购成本，以公开透明的方式寻求优质供应商并建立长期战略合作伙伴关系，实现物资供应链价值增值是框架协议采购未来的发展趋势。